对公存款因其成本低、数额大，在银行 拓展业务空间的过程中而成为竞相争夺的焦点。在同业竞争中抢占市场先机，就要积极转变对公存款业务营销经营战略，充分发挥网络、网点、产品和服务的优势，深化与客户的合作，进而赢得客户的信任与支持。下面就对公业务转型中的有关问题进行探讨。

一、营销体系中思想观念的转变

【资料图】

"以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标"的经营理念已成为银行管理的共识。在业务处理模式上必须从以银行产品为中心转移到以客户为中心的思路上来。商业银行的行为是由市场决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户，谁就赢得主动。应坚持走紧贴市场的战略，变"坐商"为"行商"，从上层开始，要走出去，带头跑政府，跑企业，跑市场，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥客户经理的作用。银行一家连一家，该与哪一家银行打交道，全凭客户自己对银行的整体判断。银行管理不能忘记利润，但如果总把利润最大化挂在嘴上，可能会引起客户的反感。营销过程中应该全身心为客户着想，客户满意了，利润与之俱来。欲使客户满意必须不断创新服务和产品，以良好信誉和美好形象吸引客户，使客户放心满意。面对日趋激烈的市场竞争，要培养优质的客户群体，只有从服务入手，为客户提供全方位的贴身服务，要在差别化服务的前提下，积极提升服务层次，培养一大批忠诚客户。

二、客户管理方式的转变

客户管理重在细分市场，细分市场的目的是为了深入了解客户对银行的价值，银行必须对客户进行动态的价值分析与管理，通过客户对银行资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户，哪些是潜在优质客户。在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户需提供专人服务，哪些客户需进行专柜服务，哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值的客户做出不同的定位，以达到留住优质客户，抛弃劣质客户。客户结构和需求变化改变了银行业的客户竞争基础。经济结构调整和经济体制改革将带来客户结构的变化，优质民营企业和小型企业的重要性将不断提高，在注重高端客户的同时应该加大对中小型客户的营销力度。象美国花旗银行这样的超级跨国银行都比较重视中小客户的营销，我们更应摈弃国有银行自大的陋习，把优质的中小型公司客户作为重要的目标客户，这对提升我行客户整体素质大有益处，同时可以为将来的可持续发展打好基础。

三、营销模式的转变实行一对一的营销，应从三个方面做起：一是准确地评估客户价值，区分出赢利性客户，并进一步细分；二是通过提供差异化、个性化、人性化的服务，维护现有的赢利性客户，提高客户的满意度和忠诚度；三是进一步从满足客户需求，转向培育客户需求，挖掘更多的赢利性客户，为客户创造终生价值，从而实现市场主体的共赢格局。实施一对一营销要强调以客户占有率而非市场占有率为中心，注重通过双向互动沟通和为客户提供量身定做的产品，与客户建立持久、长远的"双赢"关系。它与传统营销在做法上的最大不同之处在于：传统营销是先开发一种产品，然后试图为该产品找到客户；而一对一营销是先找到一个客户，然后试图为该客户寻找合适的产品。要利用自身的网络平台，实现与水电气、航空、旅游、保险等服务机构的合作，整合服务等各个商务环节，为客户提供完善的增值服务，把一对一营销推广到公存业务，贯穿于各个流程。同时，营销管理要科学化，要通过建立客户资料数据库，强化对客户资料的收集、分类和分析评价，使各类营销活动定位清晰,目标明确,效果量化,全面提高营销管理与决策的科学化和专业化水平，才能做强做大公存业务。

四、部门协作方面的转变

随着我国金融市场的进一步开放，同业竞争将更加激烈，全行上下必须认清形势、审时度势，牢牢把握发展的主动权，坚持稳健经营、有效发展的经营方针，将资源配置在最能产生效益的部门、客户和产品上；不断创新产品，及时占领高效和新兴市场，提升经营层次，从根本上改变粗放经营模式，实现规模、质量和效益的协调发展。对公存款的市场敏感性较大，并且对银行的贡献率大，因此要加大对其的支持力度。尤其在人员配备和有关政策上要到位，要优先于其他部门。要改变客户部门单兵作战的模式，充分发挥 银行的整体协同能力，充分利用各种信息，形成市场信息的收集、分检、研究、决策的机制，进一步完善和运用项目库，做到市场定位明确，营销重点突出，工作措施到位。要在协调各部门和关系中充分发挥指导权，甚至裁决权，确保与市场紧密度高的业务部门优先获得资源配置，同时加强全行的联动配合，合力出击，形成全员营销的氛围。

五、客户经理整体素质的提高

现代银行的竞争归根结底是人才的竞争，而职业素养和职业精神是任何经济体制下最具生产力的要素，一流的商业银行，必须要有一流的金融人才！中外银行成功的经验一再表明，"理才"重于"理财"。未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。未来银行竞争的焦点不再是无差异金融产品的竞争，而是强化银行服务个性的文化塑造。对于一个成熟的商业银行而言，其核心词汇不再是规模的大小，而是竞争力的强弱。客户经理是拓展市场的专业化队伍，所以对客户经理队伍的选拔和任用尤为重要。目前 部分客户经理兼职对公对私业务，总体素质还需进一步提高。要成为一个合格的客户经理，必须以爱岗敬业为基础，加强在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的学习，提高整体素质，充分发挥市场拓展和服务功能 ，培养专职人才。所以，应在客户经理的培训上加大投入，进行分层次培训，在实践中培养出一批专业素质高、公关能力强、道德水平佳的员工成为拓展市场的生力军，为做大做强市场业务夯实基础。

六、考核机制的转变

现行体制下，在营销客户时，客户经理充当的是业务员或者市场调查员和联络员的角色。在拓展业务时，因为没有一定的权限，在与客户洽谈过程中一有问题就要请示、汇报，而且环节较多，更不要说权限在上级行的，效率十分低下，对客户没有说服力，往往事 倍功半。目前必须建立灵活的考核机制，增大客户经理自主权限，减少审批决策环节，大大提高效率，形成强大的竞争优势。客户经理作为对公存款客户的营销主体，其积极性至关重要。应在原有考核的基础上加大对客户经理的考核力度，完善激励机制。通过绩效挂钩，并且在考核办法中把即期激励、远期激励、晋升机会激励等综合运用起来，充分激发其工作积极性。要在保证考核机制连续性、政策一贯性的前提下，奖优罚劣，拉开收入差距。在待遇上应略高于全行平均水平。在经费的分配和使用上，应依据同业情况，测算基数，留有空间，加强监督，确保把有限的经费用在刀刃上。

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